Почему даже при отсутствии руководителя работники продолжают качественно и эффективно выполнять свою работу?
Как правило, в большинстве случаев сотрудники все же представляют объяснительную записку. В таком случае работодателю предстоит решить, уважительны ли причины неявки на работу. Если руководство компании решит, что причины, названные в объяснительной записке, уважительные, то на этом процедура расследования факта прогула считается законченной. Все документы по этому факту (докладные записки, акты, объяснительная) подшиваются к личному делу сотрудника, работник продолжает работу, а дни неявки не оплачиваются, если, конечно, не представлен больничный или иной документ, на основании которого время отсутствия подлежит оплате (повестка, справка о диспансеризации и т.п.).
Если причина пропуска работы признается руководителем неуважительной, то у него появляется основание для увольнения провинившегося сотрудника. Хотя надо заметить, что увольнение — это крайняя мера, Трудовой кодекс РФ в таком случае позволяет руководителю применить и более мягкое наказание — замечание или выговор.
Как правильно уволить работника за прогулы
СПРАВКА. Мотивацией в психологии называют побудительную причину для действия. Не следует путать ее с целью, которая представляет собой то, ради чего человек совершает действие. Например, мотивация – получать высокую зарплату, цель – обеспечивать семью. Цель – внутри личности сотрудника, повлиять на нее работодатель может только косвенно. А вот мотивация лежит как раз в сфере его приложения сил.
Почему сотрудники плохо выполняют свою работу
Среди дополнительных мер можно выделить:
- соблюдение санитарно-гигиенических условий в кабинете;
- наличие рабочего стола;
- обустройство помещение мебелью;
- обеспечение сотрудника канцелярскими товарами и прочими рабочими инструментами;
- организация режима труда и отдыха.
Как стать хорошим руководителем
А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.
Оценка по KPI работников бэк-офиса
Это серьезная проблема, которая приводит к бесконечным конфликтам на рабочем месте. Руководителю, когда он ограничен в выборе сотрудников, иногда приходится вести себя деликатно и осмотрительно. Нежелание развиваться в выбранной сфере деятельности обычно приводит к тому, что человек начинает выполнять задания спустя рукава. Известно, что если взрослая самостоятельная личность чего-то не хочет, заставить ее делать крайне трудно, почти нереально.
Как заставить подчиненных работать
Сотрудник должен знать, какой результат ожидается от его работы
Реализация данного правила состоит из нескольких составных частей. Во-первых, руководитель должен ориентировать сотрудника на результат, а не на процесс, и убедиться в том, что сотрудник четко уяснил, каков этот будущий результат. Вместе с тем обычно возникают три основные проблемы.
1. Сотрудник, как правило, слышит не то, что ему говорит руководитель, а то, что хочет слышать. В результате он выполняет задачу, которую сам перед собой поставил. Руководителю увидеть данное нарушение легко. Если подчиненный выполнял задачу, поставленную руководителем, то отчет о выполнении задания будет проходить в прошедшем времени: «Я сделал то, что вы просили». Если же сотрудник выполнял собственную задачу, то отчитываться он будет в будущем или в настоящем времени: «Неважно, что я сделал, зато посмотрите, какие перспективы!»
2. Сотрудник, не знающий результата, не может знать и процесса. Он просто не понимает, что ему делать и куда идти, поэтому хватается за все, что имитирует его занятость. Все усилия сотрудника в таком случае направлены на то, чтобы избежать ответственности, которая на него может быть возложена при неэффективном результате. Понять это можно, когда сотрудник начинает защищаться: «Я не виноват, я был занят и сделал все что мог».
3. При поступлении на работу, при постановке дополнительных задач каждый сотрудник всегда принимает для себя решение: готов он потратить определенное количество собственных ресурсов за то вознаграждение, которое получит, или нет. При мотивации на процесс сотрудник никогда не будет стремиться к достижению результата — ему за это не платят.
Во-вторых, руководитель должен получить от сотрудника согласие на достижение планируемого результата. Одна из основных проблем при организации работы подчиненных заключается в том, что руководитель всегда четко знает, зачем ему нужен результат, который должен быть получен. Однако сотрудник далеко не всегда знает, чем ему, сотруднику, может быть полезен данный результат. Человек никогда ничего не будет делать, если он не видит собственной выгоды и не считает ее адекватной вложенным ресурсам. Поэтому одной из первых задач руководителя в области управления и организации работы персонала будет обязанность найти в организации того сотрудника, которому этот результат будет наиболее выгоден, и именно ему поручить данное задание. Если конечно руководитель хочет получить максимально эффективный результат.
В-третьих, хороший сотрудник только тогда согласится достичь того или иного результата, когда будет знать полный процесс его достижения. На сегодняшний день основная масса непроизводственных процессов проходит в российских организациях интуитивно. Средняя эффективность процессов при интуитивном их построении составляет не более 30–40 %, что практически полностью соответствует КПД российских менеджеров. Внедрение управленческих технологий, правильная организация процессов на предприятиях не только в 2–3 раза повышает эффективность работы специалистов, но и мотивирует сотрудников, знающих как достичь результата, на его достижение.
Мотивации, или Как заставить сотрудника хорошо работать
Второй сценарий: руководителю-новичку подчинённые садятся “на уши” с посылом: “нам дают слишком много работы, требуют слишком строго и т.д.”. Новичок возмущается таким положением дел и наивно полагает, что если он добьётся преференций и халявы для своих подчинённых, то те его будут слушаться и сносно работать. В итоге, теперь они выступают единым фронтом против руководства компании.
Ответственность руководителя за действия подчинённых: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна? »
Второй путь – это вовремя выявить и пресечь постепенное пропадание желания у одного конкретного работника. Существуют ситуации, когда не весь коллектив, а лишь один его член начинает в связи с рядом возникших ситуаций утрачивать интерес к работе и работать непродуктивно. Мало того, обычно такие работники имеют особенность приходить на работу, что называется, не в духе и сеять подобные же настроения среди своих коллег. Как только на предприятии был замечен такой сотрудник, нужно тут же предпринимать какие-то меры для того, чтобы вернуть ему стимул и желание эффективно трудиться. Особенно это касается таких ситуаций, когда желание пропадает у самих начальников. В таких ситуациях можно попытаться решить проблемы совместным обсуждением сути возникшей проблемы, возможным внесением определенных корректур в должностную инструкцию сотрудника, изменение подхода к нему со стороны коллег и т.д.
Основные причины отсутствия у сотрудников стимулов к работе
Еще римский оратор Марк Анней Сенека (ок. 55 г. до н. э. — ок. 37 г. до д. н.) говорил: «Каждому человеку свойственно ошибаться, но никому, кроме глупца, не свойственно упорствовать в ошибке». Как это ни странно, но руководители совершают в основном одни и те же ошибки, что переходит в определенный момент в чрезмерную зависимость от системы. Чтобы избежать такой систематической зависимости, выделим основные ошибки руководителей при постановке целей и задач.
Эффективная постановка целей руководителем
Как мы отмечали выше, в таких случаях трудовых отношений между работником и работодателем не возникает с самого начала, поскольку трудовой договор считается незаключенным. Соответственно, ограничения, предусмотренные ст. 137 ТК РФ, тут неприменимы, ведь уплаченные суммы не являются заработной платой. В данном случае они будут являться неосновательным обогащением, поскольку фиктивный работник получал их без каких-либо правовых и фактических оснований. Отметим, что самое важное здесь — аннулировать трудовой договор, тогда денежные средства будут получены не в рамках трудовых отношений.
Несуществующие работники
Для решения проблем, связанных с рациональным использованием рабочего времени существует множество методик, имеющих общее название «тайм-менеджмент». Однако нельзя сказать, что тайм-менеджмент — это такая строгая совокупность правил, следуя которым человек сможет максимально рационализировать свой рабочий день и рабочее время своих подчиненных. Тайм-менеджмент — это совокупность общих методов и рекомендаций, и для каждого человека и организаций следует подбирать их отдельно, индивидуально.
Эффективность использования рабочего времени руководителя
Это далеко не весь перечень ошибок, допускаемых руководителями. В любом случае нужно помнить, что подчиненные – это люди, за которых вы несете определенную ответственность, а их профессиональные неудачи – это неудачи руководителя, который не смог наладить производственный процесс.
Как стать хорошим руководителем: правила, советы и частые ошибки
Однако не все эксперты считают топ отвлекающих факторов статичным. Так, Андрей Белоедов, исполнительный директор по продажам и маркетингу компании REHAU по Восточной Европе, наоборот, говорит, что сейчас сложилась уникальная ситуация, когда на эффективность сотрудников влияют факторы, о которых лет десять назад не задумывалось большинство работодателей. Эти изменения вызваны не политикой работодателей, а глубокими социальными процессами, например инфантилизацией общества и научно–техническим прогрессом, считает Андрей Белоедов.
Помехи в работе
Если руководитель не хочет в конечном итоге потерять ценного сотрудника, он должен постараться максимально уменьшить выпадающую на него нагрузку: распределить работу, которую выполняет один человек между несколькими, сделать дедлайны более «щадящими», давать человеку больше дней и часов отдыха и стараться больше хвалить его за успехи и меньше критиковать за промахи.
8 поступков руководителей, из-за которых увольняются талантливые сотрудники
Для начала разберемся с ситуацией, когда негативные волны в коллективе вызваны действиями сверху. Такую проблему решить обычно проще. Чаще всего сотрудники начинают терять мотивацию из-за действий руководства лишь потому, что находятся в неведении и неопределенности, не знают, что будет дальше с компанией и с ними.
